Влиять на картину мира.
Вчера начала слушать курс лекций В. Тарасова, центральным термином теории которого является понятие «картины мира». Именно через это понятие я бы хотела донести идею, которая явилась лейтмотивом прошедшей рабочей недели для меня.
У каждого из нас своя картина мира, которая зависит от огромного количества факторов, связанных с личным опытом, ценностями, убеждениями и привычным способом взаимодействия с окружающим миром. Любое событие мы интерпретируем, исходя из этой картины мира, а она может быть адекватной и не очень. Менеджер влияет на картину мира своих подчиненных в части работы, как никто другой. По сути, менеджер, это зеркало, в котором преломляется внешний по отношению к команде мир, с которым команда сама не соприкасается. Он транслирует людям ценности компании через свое к ним отношение, интерпретирует для них принятые в компании решения, помогает или мешает их внедрению. Хорошо бы, чтобы он это делал осознанно, имея в своей голове цель, которую хочет достичь.
Что помогает нам влиять на картину мира наших работников? Я считаю, что это проактивное и честное объяснение своих (и компании) мотивов.
Реактивное объяснение — это объяснение, когда спросят. Проактивное — это до того, как спросят. Чтобы научиться быть проактивным, нужно запомнить простую вещь: если вы не объясните свое решение, люди сделают это сами, основываясь на собственных картинах мира (адекватных и не очень). То, что вы не объяснили проактивно, будет трактоваться не в вашу пользу. Особенно это касается начального этапа вашей работы с командой, когда вас еще плохо знают. И вообще, если вы не объясняете все так, чтобы у людей не осталось сомнений и вопросов, обязательно найдется тот, кто объяснит “за вас”. Исходя из собственной картины мира и целей. Так, что вы потом не разгребетесь.
- Вика, а что мне отвечать на вопрос моей команды, когда они спрашивают, зачем ты иногда приходишь на наши внутренние митинги? — услышала я, внезапно для себя, однажды от своего менеджера.
- А ты сам знаешь ответ на этот вопрос?
- Ну… наверно, ты хочешь проконтролировать, кто и как работает… не уверен...Но мы так поняли.
- На самом деле, я хотела посмотреть на то, как вы между собой взаимодействуете, какая у вас атмосфера на таких митингах. А почему ты у меня не спросил прямо, когда я попросила позвать меня?
- Не знаю… Блин, ты не думай, у нас обычно совсем другая атмосфера, просто мы так напряглись, думая, что ты нас проверяешь…
Теперь про честность.
Умение быть честным — один из самых сложных навыков, которые нам приходится осваивать. Легко ли быть честным? На самом деле, нет. К тому же, быть честным и говорить все, что приходит на ум — это две очень разные вещи.
Честность вызывает в людях уважение. И доверие. И желание кооперироваться и помогать, а не противодействовать и саботировать.
Но только такая честность, которая не создает у людей ощущение вовлеченности в конфликт. Ваша честность не нужна вашим людям тогда, когда вы хотите честно пожаловаться или честно выразить несогласие с решением руководства.
Очень важно сделать все, чтобы ваши подчиненные поняли, почему вы поступаете так, а не иначе. Поняли — не значит, согласились, что ваши шаги точно верны. Поняли — значит осознали ваши мотивы и цели.
Проблема становится сложнее, когда вам нужно объяснить решение руководства, с которым вы лично не согласны. И у вас есть свое мнение, которое не совпадает с тем, которому решил следовать тот, кто имеет право принимать окончательное решение.
На самом деле, у вас никогда не возникнет желания публично (особенно при подчиненных) оспаривать решения шефа, если вы верите, что он — профессионал своего дела, который, к тому же, видит картину шире, чем ее видите вы, ввиду своей позиции в структуре компании и своего опыта. Если вы в это не верите, то вам стоит поискать другое место работы, и я не шучу.
Кстати, да, распространенная фишка работников (не только руководителей) в нашей сфере: они постоянно забывают, кто платит им деньги и кто, если что, будет платить за ошибку из собственного кармана. Так давайте вспоминать!
В общем, если вы по какой-то причине не согласны с решением вашего руководителя, то быть честным со своими людьми - значит объяснять им мотивы принятия такого решения, выступая адвокатом вашего руководства на столько, на сколько вы можете это делать. Это не означает, что вы должны утверждать, что согласны, если это не так, но вы должны показать, что вы доверяете своему менеджеру и верите в него. Иначе картина мира ваших подчиненных будет включать то, что на своего менеджера можно жаловаться, а его решения можно публично критиковать. И рано или поздно это убеждение обернется против вас.
Я всегда защищаю своего шефа, мне нравится верить в то, что мной руководит супер профи, у которого я могу учиться. А если я теряю веру в то, что это так — я ухожу. Мне нравится надеятся, что мои подчиненные точно так же относятся ко мне.
Я очень рада, что мне в жизни попадались как очень хорошие менеджеры, так и никудышние. Именно от вторых я научилась этому принципу. Однажды (не долго) мне довелось работать с руководителем, который никогда не мог объяснить мне мотивы своих решений (и даже озвучить проблемы, с которыми он боролся этими решениями) так, чтобы я поняла хотя бы суть. Каждая наша коммуникация на тему “почему?” заканчивалась прямым конфликтом, потому что его откровенно раздражали любые подобные вопросы. Такое поведение я интерпретировала просто: он сам решения не принимает, а тот, кто ему их спускает, тоже не объясняет ничего. А еще я считала (и считаю), что он боялся говорить правду и брать на себя ответственность. И каждый следующий раз я шла к нему с уже сформированной картиной мира, адекватность которой он, в принципе, подкреплял действием. Кто запретит мне иметь пободную картину мира? Кто запретит ее иметь вашим подчиненным? Всегда вспоминайте себя и свои реакции на ситуации недосказанности и неопределенности, прежде, чем ставить в похожее положение тех, кто работает на вас.
Знаете, что такое имидж? Буквально, это слово означает копию, или изображение, интерпретацию реальности. Это не сама реальность, а проекция реальности, которая возникает в мозге конкретного человека. Являясь руководителями, мы должны осознанно помогать нашим подчиненным создавать тот образ реальности, который поможет команде достигать результатов и добиваться целей эффективно.
