Проводить личные встречи эффективно.
В предыдущей статье я рассказала про свой подход к performance review с фокусом на этапе оценки работы сотрудников.
Теперь очередь за личными встречами. Сейчас я буду писать про беседы в рамках ревью, но, если честно, то я считаю, что к любому разговору с сотрудником лицом к лицу нужно готовиться сходным образом.
Этапы подготовки к (каждой отдельно) встрече.
1. Анализ “self-evaluation” — собственной оценки сотрудником своей работы.
Если у вас в компании есть программа (=софт) для проведения performance review (например, в Skywind Group мы используем PeopleHR), то вам повезло больше, чем тем, у кого ее нет. Все профессиональные программы устроены так, что работник обязательно должен заполнить форму самооценки (self-evaluation) и расшарить ее с менеджером в процессе ревью. Правильный подход –это когда этот этап завершается до личной беседы с руководителем.
Но я не советую открывать заполненные формы до того, как вы закончите с этапом оценки (evaluation), несмотря на то, что многие поступают как раз наоборот.
Прочтение формы самооценки обязательно повлияет на вашу оценку, а это неправильно. Например, вы считаете, что Вася чуть не дотягивает до уровня senior разработчика, но вы собираетесь поставить ему “соответствует ожиданиям” с комментарием по зонам роста. И тут вы смотрите форму самооценки Васи и видите, что он (гад самовлюбленный!) поставил себе все “пятерки” (что в терминологии ревью должно означать: “я супер звезда, выше любых ожиданий!”). Вы, скорее всего, не сможете оставаться равнодушным к такому результату и, в зависимости от степени невротичности, либо захотите “подтянуть” свою оценку к его, в стремлении избежать конфликта, либо разозлитесь и снизите оценку, посчитав, что нужно сбить с работника спесь. Проблема в том, что, не спросив у Васи, вы не узнаете, что за критерии оценки он для себя использовал: описанные в правилах или свои собственные (например, многие люди моего поколения и старше, учившиеся по “пятибалльной системе”, с трудом могут поставить себе 3, означающую в ревью соответствие ожиданиям, потому что со школы привыкли, что хороший результат оценивается цифрой 5). То есть, на вашу оценку повлияет не оценка себя Васей, а ваши умозаключения относительно значения этой оценки.
Но когда этап оценки завершен, когда у вас уже есть все, что нужно с вашей стороны (дальше я буду называть полученный результат “ваша оценка”, для простоты), перед встречами 1 на 1 очень важно все-таки изучить то, что человек написал в self-evaluation форме. Это дает вам возможность спрогнозировать развитие беседы и подготовиться в разным вариантам.
Честно говоря, мой опыт показывает, что ваша оценка совпадет с самооценкой работника чаще всего тогда, когда речь про “тройку” (“meets expectations”). То есть, перед нами хороший и исполнительный сотрудник, который знает свое дело и адекватно смотрит на мир.
Случаи, когда люди себя оценивают ниже ожиданий, встречаются очень редко. И довольно часто “недооценка” — это попытка выбить из руководителя похвалу, то есть, на самом деле, человек считает, что это вы его недооцениваете, а сам-то он “ого-го!”. Если перед вами такой вариант, самой правильной тактикой будет игнорирование заниженных оценок в процессе разговора с глазу на глаз.
Если вы видите, что работник оценивает себя выше, чем просто “соответствую ожиданиям” , то у этого, на мой взгляд, могут быть несколько различных причин:
- человек хочет повышения зарплаты и уверен, что он его получит только, если докажет, что результат его работы выше всех похвал;
- человек не думает про результат, а думает про процесс (вы увидите много фраз в стиле “я стараюсь”);
- человек вообще не сравнивает себя с другими (“раньше я делал хуже, а стал делать лучше”);
- у человека другие критерии оценки, не такие, как у вас (один из примеров я описывала выше).
Разобраться с тем, какая причина актуальна для каждого конкретного случая — одна из задач на встречу 1:1.
2. Выбор цели и тактики, осознание и минимизация рисков.
Любой разговор, идущий не по тому сценарию, который нравится человеку, может привести к его увольнению. В этом смысле очень важно оценить риск поведения, отличного от соблюдения статус-кво.
Если ваш работник нормальный, приносит достаточно пользы и совсем мало вреда, не требуйте от него прыгать выше головы без его собственного запроса на изменения. Не все хотят (и не всем дано) быть звездами, к тому же, в команде кто-то должен и работать (шутка). Поэтому не стоит мучить таких стабильно нормальных людей лишними придирками, имеет смысл просто сказать, что все с ними ОК, что есть зоны роста, конечно, и вы будете рады, если человек будет совершенствоваться, но это не требование, а рекомендация с вашей стороны.
Теперь рассмотрим случаи, когда нейтральной беседы мало.
Когда стоит делать акцент на хорошем и не фокусироваться на плохом?
Во-первых, если человек превзошел ваши ожидания. В таком случае, этот разговор обязательно должен вызвать в нем чувство радости и гордости, это — ваша основная задача. Нужно подробнее рассказать, почему он классный (желательно, с фактами), а на зонах роста остановиться в контексте вашей уверенности в том, что он имеет все шансы и возможности двигаться к новым вершинам.
Во-вторых, если человек сейчас находится в процессе обучения и сложной работы над собственным ростом и развитием (в частности, если он в зоне осознанной некомпетентности). В таком случае, нужно очень осторожно обращаться с его самооценкой (не той, которая self-evaluation). Ваша задача — дать опору, положительное подкрепление его трудов, а не демотивировать, увеличив до бесконечности масштаб проблемы.
Когда нужно делать акцент на негативной обратной связи (зонах роста)?
Во-первых, если вы хотите потребовать изменений от человека, с которым, при невыполнении ваших требований, готовы расстаться. В этом случае можно говорить довольно жестко, четко указывая, какие именно изменения вам нужны.
Во-вторых, если вы видите в человеке потенциал и хотите ему помочь его раскрыть, а проблема, которая у него есть, этот потенциал напрочь блокирует. Проще говоря, это случай, когда талантливый человек нацепил корону “я лучший” и никак не хочет ее снять.
Чтобы такой человек (да и любой человек, в принципе) вас услышал, очень важно, чтобы были соблюдены два условия:
- он должен вас уважать и считать вас вправе давать ему обратную связь по этой теме;
- вы должны искренне желать ему добра, потому что обратное будет слышно в ваших формулировках и манере подачи информации и вызовет агрессию.
3. Поиск мотива (если это нужно).
Чтобы человек захотел меняться, очень важно найти способ объяснить ему, какую именно проблему лично для него создает его неправильное поведение. Для этого нужно, прежде всего, разобраться в его системе ценностей и мотивации. Например, у вас в команде постоянно возникает конфликт между двумя менеджерами. У обоих своя правда: они видят причину конфликта в поведении друг друга. Если вы начнете требовать от каждого из них вести себя иначе, вы, закономерно, столкнетесь с вопросом: «А зачем мне это надо? Я работу свою делаю? Вот пускай и он делает, но подальше от меня». Но если хоть кого-то из них волнует комфорт людей, находящихся у них в подчинении, хорошо сработает аргумент, что люди страдают и не могут эффективно работать между двух огней, боясь обидеть то одного, то второго (и это правда).
4. Выбор способа донесения информации.
Для того, чтобы провести разговор эффективно (достичь своей цели), лучше всего заранее понять, каким именно образом человек воспринимает информацию. Мне в этом очень помогает методология определения типов личности, известная как MBTI. Мы с моими менеджерами сделали тест по ней и поделились результатами друг с другом на заре нашего с ними взаимодействия (и мои прежние команды тоже вспомнят, о чем речь). Зная, сенсорик человек или интуит, а также логик он или этик, можно подобрать аргументы, которые он услышит и примет. Особенно это важно, когда вы даете негативную обратную связь.
Как правильно построить встречу.
В начале стоит попросить сотрудника объяснить те пункты из самооценки, которые, по его мнению, у него выше или ниже чем “в рамках ожиданий”. Не нужно спорить, просто слушайте и, если актуально, задавайте дополнительные вопросы, которые позволят понять, почему самооценка завышена или занижена. Через вопрос можно показать, с кем вы сравниваете человека (сравнение должно быть с кем-то ему известным); перенести фокус с процесса на результат (“ведь проект был сдан с опозданием в месяц, я ничего не путаю?”); указать на неверные критерии оценки (“как считаешь, что обычно по этому пункту ожидают от тех лида?”).
Затем я обычно коротко рассказываю методологию, по которой я получала свою оценку (если она заранее не была известна) и озвучиваю ее (“я считаю, Вася, что ты, в целом, хорошо работаешь и соответствуешь ожиданиям от senior разработчика”).
Дальше рассказываю про то, что у человека получается хорошо, а где его зоны роста. Форма донесения зависит от всех описанных выше пунктов.
Отдельно хочу отметить, что разговорами о недостатках процесс изменений не заканчивается. С них он обычно, начинается.
Чтобы человек смог поменяться, вы должны не только помочь ему понять, что следует делать по-другому, но и подсказать как именно: нужно не просто вывести его из зоны неосознанной некомпетентности, а дать ему знания, которые помогут получить новый навык. В дальнейшем будет правильно замечать и положительно подкреплять поведение, указывающее на развитие нужного навыка, чтобы помочь не скатываться к привычному поведению.
К счастью (иначе было бы скучно) работа с людьми подразумевает исключительно индивидуальный подход к каждому: нужно знать человека, чтобы дать совет о том, как наиболее эффективно построить с ним разговор, снизив вероятность неудачи. Но во всех случаях шансы на успех выше, если уважать и любить людей и не считать их глупыми и неспособными отвечать за свои поступки.
P.S. Не буду повторять здесь то, что уже писала в статье про обратную связь. Делегируйте проведение 1:1 прямым руководителям, потому что если люди вас лично знают плохо, ваша обратная связь для них будет значить мало.
Вам будет интересно почитать: Зачем нужны встречи 1 на 1.
Консультант, директор по разработке.
Умею делать эффективных менеджеров из инженеров и решать любые проблемы в области управления разработкой.
