Строить команду
Я считаю, что у меня есть команда тогда, когда абсолютное большинство проблем и задач решаются наилучшим для меня (=для компании) образом без моего прямого участия. То есть, люди сами находят взаимозависимости и сами договариваются, как их решить, не происходит эскалаций в мою сторону. Я вижу, что передо мной группа профессионалов, а не команда, когда мне постоянно приходится встревать, чтобы показать, где лежит зона общего интереса, собирать митинги, чтобы разрешить противоречия, предотвратить конфликты и так далее.
Можно ли группу профессионалов превратить в команду и как это сделать?
Я считаю, что все зависит от культуры, принятой в компании (или в отдельном отделе), а также от вашего личного стиля управления.
В нашей стране все еще очень развита традиция устраивать соревнования по эффективности между различными подразделениями внутри одной компании. И даже между отдельными людьми внутри одной “команды”. Им устанавливают такие KPI, которые вступают в противоречие с естественным стремлением людей к сотрудничеству. Например, два департамента разработки сравнивают по средней скорости выпуска проектов в жизнь. У кого скорость быстрее, тому достаются премии. Странно при этом ждать от их руководителей того, что они будут активно делиться знаниями и инновационными решениями друг с другом, работая как команда. Еще один классический пример: разработчикам ставят цель иметь не больше определенного количества багов в коде, а тестировщиков одновременно оценивают по количеству заведенных багов. Их интересы противоречат друг другу, как они могут работать как команда? Команда — это про сотрудничество, а не про конкуренцию, все это понимают, но внутри своих зон ответственности все равно то и дело создают условия, вынуждающие людей играть друг против друга, вместо того, чтобы вместе играть за компанию
Если у вас авторитарный стиль управления, вам будет очень сложно объединить вокруг себя людей. Во-первых, команда не может существовать без лидера, и им должен быть руководитель. Лидер — это тот, за кем люди сами хотят идти, потому что с ним им лучше, чем без него, потому что с ним они больше узнают, больше растут, больше учатся, чем без него или чем с каким-то другим возможным лидером. Иными словами, чтобы построить вокруг себя команду, нужно стать лидером в глазах каждого из тех, кого в эту команду хочется заполучить. Авторитарными методами можно управлять, но нельзя вдохновлять и вести за собой. Вы можете, к примеру, купить себе игрока. Но если единственная его мотивация быть с вами — деньги (или страх, или что-то подобное), он бросит вас в любой момент, его нельзя считать членом команды. Во-вторых, менеджер в команде должен выполнять роль фасилитатора. В этом смысле, его задача — сделать так, чтобы люди самостоятельно между собой решали любые проблемы и взаимозависимости, а для этого у них должно быть много свободы в выборе вариантов поведения. Принятие особенностей характера и взглядов на мир друг друга — очень важно для членов команды. Менеджер задает модель, которая соответствует или не соответствует представлению людей о командной работе. Определяющим, например, является его отношение к идеям и к критике, позиция при конфликтах, соблюдение нейтралитета и отсутствие фиксации на мелких недостатках или ошибках. Чтобы быть фасилитатором, нужно уметь мягко направлять, а не принуждать.
Стиль управления и культура компании — это база. Но чтобы команда случилась, необходимо обеспечить ей химию.
Во-первых, надежная и крепкая команда строится только на основе личных отношений и совпадения базовых ценностей и взглядов ее членов. Посмотрите любой фильм про спортивные команды — там везде покажут одно и то же. Талантливые тренеры создают для своих людей условия, в которых они могут проникнуться друг к другу личностной симпатией. Симпатия — залог желания помочь и поддержать коллегу, пойти на встречу или закрыть на что-то глаза. Менеджер тоже должен уметь создавать подобные условия. Не заставлять любить друг друга, а создавать условия. Речь совсем не про тим билдинги, хотя они могут быть полезны для уже работающей (чтобы сменить обстановку) или для только что созданной (чтобы познакомиться) команды. Речь про контекст, который побуждает людей раскрываться. Например, совместное обучение чему-то — мой любимый способ, который заодно позволяет мягко корректировать поведение сотрудников. Или, скажем, общие чаты, где можно не только обсудить рабочие моменты, но и пошутить или поделиться чем-то полезным. Создание определенной атмосферы на совместных встречах. И, наконец, 360 ревью и промежуточные аналоги, где у людей есть возможность сказать друг про друга что-то хорошее (поэтому так важно спрашивать именно про хорошее!).
Во-вторых, из группы людей, которых вы хотите объединить в команду, нужно обязательно исключить тех, кто сфокусирован не на результатах работы, а на себе. Узнать их просто, они как жадная слепая девочка из анекдота: им всегда все чего-то недодают. Им критически важно быть правыми, они много спорят (или, наоборот, демонстративно молчат), саботируют решения, принятые вопреки их мнению, обижаются, жалуются и требуют. В общем, на работу с ними вы тратите времени больше, чем на работу без них. По своему опыту знаю, что переделать таких почти невозможно: они никого не признают авторитетами именно из-за раздутого чувства собственной важности. Они стремятся к обесцениванию всех достижений окружающих, специально фокусируясь на недостатках, при этом относятся ровно наоборот к себе. Что бы вы для них ни сделали хорошего, они воспринимают это как должное (ясное дело, ведь мир вертится строго вокруг них), но любую вашу ошибку, допущенную в отношении них, они раздуют до масштабов вселенской катастрофы. Даже будучи (что случается редко) действительно талантливыми, они умудряются настроить окружающих против себя. Таким людям остальные члены команды не доверяют, не хотят на них полагаться и иметь с ними дел, поэтому команду они разрушают самим своим присутствием в ней.
В-третьих, команда из отдельных людей получится только тогда, когда у них есть общая цель, которая соответствует индивидуальным интересам каждого из членов группы. Задача менеджера — понять эти интересы и увидеть, как их объединить. На практике часто встречаются случаи, когда людей вынуждают “ради команды” делать работу, которая им неинтересна, а значит, они лишены мотивации на достижение личного результата. Это происходит по разным причинам, например, из-за нехватки денег на найм подходящего человека; или из-за невнимательности: на того, кто молча принимает, больше всего навешивают. Тем не менее, работа без мотивации — это работа без души. Можно сделать хорошо, даже очень хорошо, но нельзя почувствовать кайф сопричастности к достижению цели, когда цель — не ваша. Человек, делающий что-то, что не совпадает с его видением своего будущего, может уйти от вас в любой момент времени без угрызений совести.
Чтобы построить команду, нужна ежедневная целенаправленная работа. Важно думать, что говоришь, слышать, что тебе говорят, реагировать вовремя, осознавать последствия. В общем, использовать все основные качества и навыки руководителя. Строить команду сложно и долго. Но работать, когда у тебя есть команда, легко и очень приятно.
