Как помочь сотрудникам меньше ошибаться?

Правильная цель любой отрицательной обратной связи — скорректировать поведение работника. Очень хочется сделать это так, чтобы тема была закрыта сразу и навсегда. Но важно понимать, что одними словами проблему решить в большинстве случаев не удастся.

Давно известно, что то, что кажется абсолютно логичным вам лично, совершенно не обязательно является таковым в глазах других людей. Психологи сейчас проводят много исследований на тему того, как люди потребляют информацию. Из них становится понятно, что мы склонны с радостью изучать любые аргументы, которые подтверждают то, во что мы уже верим, и находить в них логику. Одновременно, мы принижаем значимость доводов, которые оппонируют нашим убеждениям, и автоматически ищем в них нестковки.

Все опытные руководители знают, что любая негативная обратная связь должна быть подкреплена фактами. Но даже факты в большинстве случаев можно интерпретировать двойственно, потому что многие требования выглядят субъективными, если вам не с кем себя сравнивать. Например, если вы никогда не работали с настоящим senior разработчиком, откуда вы узнаете, вы сам уже senior или нет? А если вы уверены, что да, и тут приходит кто-то и предъявляет вам сомнительные для вас аргументы, отрицающие ваше убеждение? Нужно очень много мотивации для того, чтобы скорректировать свою самооценку на основе чужой негативной обратной связи; тем больше мотивации, чем больше разрыв между реальностью и представлениями о ней.

Поэтому, к сожалению, в большом количестве случаев, наша отрицательная обратная связь сотрудникам через какое-то время превращается для них в досадное недоразумение, о котором не хочется вспоминать. То есть, задача менеджера не только объяснить работнику, что не так, но и помочь ему это исправить.

Предлагаю рассмотреть несколько менее очевидных подходов, которые позволять корректировать поведение сотрудников, которые совершают ошибки не злонамеренно, а скорее по инерции.

1. Положительное подкрепление правильного поведения и отрицательное подкрепление неправильного.

Если ваш подчиненный поступает так, как вы от него ждете, нужно это отмечать (не мысленно, а явным для него образом), а если делает ошибку, то нужно на нее указывать сразу же, прося исправить. Не нужно копить факты для следующей встречи, важно прямо здесь и сейчас, по горячим следам, разобрать ситуацию. Причем, чаще всего достаточно простого сообщения в мессенджер или короткого устного, совершенно не обязательно чуть что собираться на митинги.

2. Создание таких условий, при которых делать неправильные действия будет максимально неудобно для человека.

Этот трюк я подсмотрела у капитана Игоря Константинова, с которым я не так давно ходила на яхте по Канарам.

Люди к нему приезжают разные, некоторые не прочь отдохнуть под немалое количество алкоголя. Это не только создает неудобства остальным (на яхте свободного места мало, а вдыхать перегар нравится далеко не всем), но и мешает самому путешествию: члены команды должны выполнять свои обязанности, а с бодуна это делать эффективно вряд ли получится.

Игорь, как бывший менеджер, нашел красивое решение этой проблемы. Он никому ничего не запрещает — взрослыми людьми, которые заплатили тебе деньги за услугу, так не поуправляешь. Но он хранит весь запас алкоголя, который есть на борту, у себя в каюте. И каждый день оставляет в холодильнике набор, достаточный для “просто освежиться”.

Вот и представьте: вы сидите поздно вечером с товарищем на палубе, потягивая очередную порцию вискаря, все душевно, вы еще уважаете друг друга умеренно. Но тут вискарь закончился, и нужно идти в каюту капитана, который, к тому же, уже спит. Неприятное препятствие, которое вынуждает подумать: а так ли нужна эта еще одна бутылка? Может быть, дальше можно и чаем обойтись?

Максимальное усложнение нежелательных действий (и максимальное упрощение желательных) — это стратегии, которых придерживаются многие развитые компании. Например, всем понятно, что никто никогда не отказывает в просьбе взять sick day и не проверяет, больны ли вы на самом деле (в некоторых компаниях есть возможность взять дни на “поболеть” без предоставления справки). Но почти везде есть правило: нужно сделать запрос и согласовать его с прямым руководителем. То есть, человеку, который захочет воспользоваться привилегией не по назначению (скажем, он не заболел, а загулял), придется соврать своему менеджеру, а это неприятно и останавливает очень многих.

К сожалению, часто я наблюдаю и обратное: правильные действия усложнены ненужными бюрократическими проволочками так, что проще и безопаснее их не сделать.

3. Использование угрозы эскалации.

Линейные менеджеры, работающие с людьми каждый день, воспринимаются ими как часть команды (и это правильно!). Поэтому отрицательная обратная связь от них довольно часто кажется безопасной. Что-то вроде: “Ну побухтел, и ладно”. Линейные менеджеры знают весь длинный список отмазок команды из серии “почему не” наизусть и нередко сами могут добавить к нему еще пару пунктов. Но это не снимает с них отвественности за результат, они должны видеть и исправлять ошибки, желательно, пользуясь влиянием, а не властью.

Поэтому есть случаи, когда обязательно нужно призывать “злого полицейского” в лице своего руководителя, чтобы дать подчиненному (или команде) понять, что вопрос серьезный. И если вы являетесь менеджером менеджеров, то для их правильного позиционирования в командах, вам нужно ввести этот пункт в правила игры.

Руководителем можно пользоваться в качестве “пугала”, и это часто работает эффективнее, чем настоящая эскалация. Что-то типа: “Ну если вы будете продолжать косячить, Вику это достанет и она придет смотреть, что происходит, вам это надо?”. Понятно, что Вика сама по себе не является чем-то страшным (надеюсь), но людей всегда волнует перспектива выхода из зоны комфорта, им проще что-то начать делать, чем ожидать сложностей, лишних разговоров и перемен.

По моему мнению, в большинстве случаев люди совершают ошибки по одной из следующих причин:

• “считаю, что правильно делать по-моему”
• “не знал, что так нужно”
• “не знал, что это так важно”
• “так было принято” (“раньше всегда делал”)

Если вы не согласны менять свои правила и ценности, то человека с позицией “считаю, что правильно делать по-моему” вы можете только либо переубедить (и перевести с другую категорию), либо, в конечном счете, уволить (хорошая статья на эту тему вот тут).

Во всех остальных случаях важно понимать, что очень малое количество людей могут отказаться от удобного им способа действий по мановению одного вашего слова, каким бы крепким оно не было. Управлять поведением сотрудников так, чтобы они не замечали нашего прямого вмешательства — навык, который делает нашу работу искусством.