Конфликт и долгосрочные цели руководителя.
Мы все в разной степени подвержены эмоциональным вспышкам — аффектам. Суть этого состояния в том, что лимбическая система головного мозга, отвечающая за краткосрочные цели, берет верх над корой головного мозга, которая определяет нашу возможность конструировать будущее, понимать последствия своих действий.
Малкольм Гладуэлл в своей книге “Озарение: сила мгновенных решений” обозначил такое понятие как “временный аутизм”. Это когда у человека отключается способность считывать эмоциональные состояния окружающих по их мимике и жестам. В момент временного аутизма мы действуем вслепую, не воспринимаем обратную связь, мир для нас состоит только из объектов, так что мы проецируем на людей характеристики, которые придумали им сами. То есть, если мы думаем, что кто-то хочет нам вреда, то все его действия для нас будут только подтверждать эту уверенность.
Временный аутизм возникает в двух случаях: когда мы находимся в сильном стрессе с повышением пульса до 145 ударов в минуту и выше или когда мы испытываем острую нехватку времени (=нужно срочно что-то предпринять).
В моменты временного аутизма все люди действуют в своих краткосрочных интересах, связанных так или иначе с темой выживания: ты или тебя.
Некоторое время назад на тренинге по фасилитации я задумалась над тем, как часто мы подменяем долгосрочные цели сиюминутным стремлением доказать, что правы.
В самом начале тренинга слушатель высказал недовольство формой подачи информации: “Я не понимаю то, что вы сейчас сказали, можете, пожалуйста, объяснить по-другому?” Тренер ответила, что слушатель должен довериться ее опыту: она уверена, что к концу второго дня в его голове все сложится в полную картинку. Слушатель не согласился: потратить два дня в надежде на волшебную таблетку на бизнес-тренинге казалось ему сомнительной идеей. Возник конфликт. Дальше тренер потребовала у слушателя подчиниться либо покинуть тренинг с возвратом денег. Он выбрал второе, за ним ушел еще один слушатель.
Если посмотреть на результат с точки зрения краткосрочной цели, то тренер избавилась от двух проблемных человек, которые ставили под сомнение ее авторитет и получила возможность провести два дня спокойно и без напряжения (выиграла битву).
Однако, в долгосрочной перспективе она:
- потеряла 700 евро дохода;
- не получила потенциальных клиентов на консалтинг;
- потеряла часть слушателей будущих курсов (друзей и знакомых, которым могли бы его посоветовать те, кто ушел);
- лишила группу возможности пообщаться с еще двумя носителями уникального опыта и знаний (на очных тренингах это важно и ценно).
Взвесила ли тренер потенциальные потери и потенциальную выгоду, выбирая стратегию поведения в конфликте? Со стороны кажется, что вряд ли и что переговоры с целью найти взаимовыгодное решение принесли бы гораздо больше дивидендов. Вот это результат действий в состоянии временного аутизма.
Когда-то на программе Шведского Института SIMP NE мы изучали типологию личности, которую я больше нигде не встречала. Эта типология показывает две стороны: мотивацию человека в обычных ситуациях и способ поведения в конфликте. Я бы хотела остановиться на второй части. Всего выделяют 13 стратегий, свойственных людям в конфликте, которые по сути представляют собой разные последовательности воспроизведения и интенсивности протекания реакций “бей (красная) - беги (зеленая) - замри (синяя)”. Но я предлагаю все упростить до 3х, для понимания концепции этого достаточно.
Напомню, что поведение в остром конфликте часто бывает аффективным хотя бы у одной из сторон. Кто-то всегда вначале автоматически “бьет”, если не удается победить — “бежит”, а если и это не помогает избавиться от проблемы — приспосабливается, “замирает”. Кто-то сначала “бежит”, потом “бьет”, потом “замирает”. И так далее. Если вы оба в состоянии эмоционального накала, вы рискуете никогда не встретиться на “поле боя” с “противником” другого типажа.
Менеджеру очень важно понимать, насколько все люди разные. И всегда помнить, что все, что он говорит и делает должно отвечать его долгосрочной цели в коммуникации. Поэтому прежде, чем вести переговоры, руководитель должен убедиться, что ни он, ни другие не находятся под властью эмоций.
Так в довольно распространенной ситуации конфликта между менеджером и подчиненным (например, в связи с пересмотром зарплаты) ответственность первого — контроль за ситуацией и управление эмоциями и своими, и оппонента. Например, я часто вижу, как руководители и начинают, и заканчивают разговор, считая, что ведут разумный диалог, в то время как второй не особо осознает, что делает и что говорит. Он замер, приспосабливается. Мы считаем, что договорились и потом удивляемся тому, что договор не соблюдается (скажем, человек стал жаловаться коллегам на несправедливость, или вернулся к вам за еще одним разговором или написал заявление на уход). В такой ситуации нужно начинать переговоры заново, понимая, что достигнутое под влиянием аффекта согласие можно считать нелегитимым.
В любом конфликте внутри команды руководитель должен искать такое решение, которое будет выигрышным для обеих сторон (стратегия “win-win” из теории игр). Поэтому при споре между сотрудниками он должен быть медиатором, нельзя занимать чью-то сторону и принимать решения в чью-то пользу. Даже если эти решения кажутся сейчас несущественными, они окажут большое влияние на отношения людей в будущем. Нужно вовремя останавливать разговор, выводить людей в состояние конструктива и помогать им искать варианты для взаимовыгодного сотрудничества.
Типичные индикаторы того, что ваши люди в состоянии эмоциональной вспышки:
- категоричное несогласие со всем (“бей”)
- подозрительное согласие со всем (“замри”)
- нежелание искать решение в стиле “я как-нибудь по-другому обойдусь” (“беги”).
Как выводить себя и других из эмоций в конструктив?
Многие считают, что для этого достаточно просто дать себе успокоиться — сходить подышать, покурить, поговорить с кем-то. В простых случаях это — отличный способ. Однако, этого не всегда достаточно.
В книге “Принцип ставок” Энни Дьюк предлагает любое свое мнение оценивать по шкале от 1 до 10 через вопрос: “Сколько ты ставишь на то, что ты прав?”. И проверять на спор: “Готов ли ты теперь за это поспорить на деньги?”. Она утверждает, что перед риском реальных потерь мы начинаем думать намного более рационально, допуская, что есть другие варианты решения, лучше, чем наш.
Например, если степень моей уверенности в том, что мой метод обучения разложит все по полочкам в голове любого человека 10 из 10, готова ли я в случае неудачи вернуть каждому двойную сумму оплаты за тренинг? А если нет, то, может, мое убеждение не такое прочное и стоит учесть другие мнения?
Когда в конструктив нужно привести не только себя, но и другого, то Энни предлагает такую конструкцию: “Я считаю, что я прав на 6 из 10, а ты как оцениваешь свое убеждение?”.
Сьюзи Уэлч предлагает другой действенный метод: “10–10–10”. Спросите себя: “Что я буду думать про ситуацию и мои действия в ней через 10 минут? через 10 дней? через 10 лет?” Если вы замечаете, что не можете ответить на эти вопросы — вы находитесь под властью эмоций, а значит нужно взять паузу и успокоиться.
Когда мы находимся в плену эмоций, очень важно вырваться из цикла стратегий “бей-беги-замри” в конструктив, то есть в настоящие переговоры с более-менее холодной головой. Это дает шанс на разрешение ситуации в нашу пользу или хотя бы без особого для нас вреда. Менеджеру очень важно осознавать свое эмоциональное состояние и уметь приводить его в норму, без этого управлять другими людьми эффективно не получится.
Вам будет интересно почитать: Как руководителю справляться с ошибками.
Консультант, директор по разработке.
Умею делать эффективных менеджеров из инженеров и решать любые проблемы в области управления разработкой.
