Проблемы удаленной работы.
Сейчас многие пишут про то, как хорошо работать на удаленке и как мир никогда больше не будет прежним. Хотя работа из дома во время карантина и удаленная работа — это все-таки разные вещи. На мой взгляд, выводы о том, насколько удачным окажется эксперимент пока делать рано. Но продолжать его, конечно, имеет смысл.
Сейчас, в основном, IT компании успешно закрыли те вопросы по переходу в онлайн, которые легко решались с помощью материальных ресурсов.
А процесс операционной деятельности, если он был построен хорошо до карантина, ничем особым на удаленке не отличается: разве что, пришлось найти какие-то дополнительные онлайн инструменты визуализиции и немного поменять и формализовать некоторые правила взаимодействия.
Но вот проблемы в коммуникации пока не дали о себе знать в полной мере. Во-первых, прошло очень мало времени, поэтому люди в командах все еще чувствуют довольно тесную связь друг с другом. А во-вторых, во время пандемии и самоизоляции у людей мало что происходило в жизни, поэтому мы все еще неплохо понимаем внутренний и внешний контекст большинства своих работников.
Когда в начале своей карьеры я в течение 5 лет работала с американской командой разработчиков, в среднем, цикл от ощущения взаимопонимания и общности интересов и целей до состояния “они там какие-то придурки” мы с ними проходили где-то за 2–3 месяца. На работе это сказывалось так, что люди переставали помогать друг другу, начинали обвинять коллег в равнодушии к работе и общему делу, а иногда затевали “итальянские забастовки”, занимаясь формализмом, чтобы подсветить, что “они ничего не делают, а мы тут отдуваемся”.
Никакие удаленные митинги проблему не решали. Поэтому раз в 2 месяца мы с коллегами летали в командировки, чтобы разрешить конфликты и разногласия. Никаких специальных встреч и разговоров при этом не требовалось: мы просто проводили дни, работая в “кубиках” на одном этаже, иногда ходили на митинги по важным и не очень рабочим вопросам и часто болтали о жизни на кухне или в курилке. Неделя в таком режиме — и цикл сам собой запускался заново.
В последствие, за многие годы, проведенные в международных компаниях, я не раз убеждалась, что роль личных связей живых людей в эффективной работе трудно переоценить. Именно поэтому я смотрю на происходящее сейчас с волнением.
Вряд ли IT-компании в ближайшее время захотят заставлять сотрудников возвращаться в офис (и это правильно), поэтому руководителям нужно найти способы поддержания отношений между работниками, чтобы не потерять контроль над их мотивацией, производительностью и эффективностью.
Предлагаю подумать над тем, что конкретно меняет удаленка в личных коммуникациях, чем это опасно и как руководитель может снизить негативные последствия. К сожалению, на большинство вопросов у меня нет полных ответов. Но я верю, что те из нас, кто справится с ними быстрее других, смогут существенно вырастить свою ценность на рынке труда.
1.Задумайтесь о том, как мы обычно проводим день в офисе? Утром — кофе на кухне и пара слов с коллегами у кофемашины. Днем обед — и снова разговоры с теми, кто проходит мимо. В коридоре перекинулись парой слов, в своем спейсе — даже не парой! Все это, конечно, отвлекает от основной работы, но именно такие мелочи делают из коллектива живой организм, позволяют людям чувствовать себя частью компании, в некоторых случаях — “семьи”. Они растят лояльность к коллективу, что позволяют решать любые вопросы и проблемы быстро, по-человечески. К тому же, лояльность создает много дополнительных препятствий на пути сотрудника к смене работы. Чтобы это все хоть в какой-то мере сохранилось в новых условиях, руководителю придется сознательно строить правильную среду.
Как это можно было бы делать?
Во-первых, на командных митингах важно давать людям периодически отвлекаться от темы, шутить, делиться друг с другом личным контекстом. Я сейчас даже провоцирую такие отступления, стараясь включать в формальную дискуссию элементы обычной офисной жизни. Во-вторых, так как мой собственный личный контакт с людьми не менее важен для атмосферы, я стараюсь использовать рабочие вопросы, которые раньше просто откладывала до запланированных встреч, как предлог, чтобы немного поболтать со своими ребятами в мессенджере, спонтанно проверить, как дела и настроение. Главное, не переборщить, конечно. К тому же, во время встреч 1 на 1 я теперь тоже стараюсь больше интересоваться тем, как проходит и меняется жизнь человека в целом. В-третьих, я уже вижу, что нужно обязательно все-таки собирать команду на реальные встречи. Это может быть, скажем, ретроспектива работы за определенный период времени: месяц или квартал.
2. Восприятие эмоций в реальной жизни и онлайн — разные вещи. Когда мы видим собеседника на экране, мы считываем лишь малую часть того, что показывает нам его тело. Поэтому мы гораздо больше опираемся на громкость и тон голоса и на выбор слов, то есть на аудиальную составляющую. Возникает большое количество ложных интерпретаций, которые ведут к ошибочным выводам.
Руководителю важно помнить про это.
Во-первых, чтобы не выглядеть слишком агрессивно или слишком формально и холодно, ведь любые сильные проявления эмоций интерпретируются как отрицательная обратная связь. В целом, управление мотивацией через “ближе-дальше” нужно балансировать иначе.
А во-вторых, чтобы не попасть в ловушку и не проворонить проблему: то, что показывает нам с помощью картинки на экране наш собеседник может не отражать его настоящее состояние. Поэтому еще более важным становится умение внимательно слушать и задавать правильные вопросы, то есть держать фокус на человеке, а не на себе.
3. Если при работе в офисе мы всегда можем сходить “на производство” и понаблюдать за тем, что там происходит, то в новых условиях сделать это, не вызвав вопросы, сложно. Поэтому адекватность картины мира руководителя среднего и высшего звена от работы на удаленке страдает. Усиливается зависимость от линейных менеджеров.
Как можно снизить риски?
Во-первых, важно избавиться, наконец, от всех руководителей на местах, которые: а) плохо принимаются командами и б) не особо лояльны к компании.
Во-вторых, менеджеру стоит придумать, как проверять то, что происходит в подразделениях, не нарушая ключевого правила субординации: нельзя без особого повода разговаривать с людьми без ведома их прямого руководителя (если это не “small talk" при случайной встрече, конечно). Я думаю, что сработают опросы (например, формы обратной связи), участие в какие-то нерутинных митингах команды (например, планирование на квартал, архитектурные встречи и так далее), а еще — помощь хорошего HR BP.
4. Дистанция власти в IT, мне кажется, будет увеличиваться. Топ-менеджер для людей станет некой абстрактной фигурой, наделенной властью, а не тем парнем, с которым они периодически пьют кофе на кухне. Поэтому для поддержания здоровой атмосферы, важно наладить какой-то альтернативный путь передачи информации сверху вниз, чтобы она шла не только через локальных менеджеров. Например, у нас пользуются большой популярностью встречи “Lean сoffee with CEO”, когда раз в неделю люди могу прийти на митинг и задать абсолютно любой вопрос руководителю компании напрямую.
5. Люди, которые имеют возможность часто видеться в реале, например, работать из офиса, склонны образовывать группы “своих”, то есть, неосознанно (или даже специально) отдавать предпочтение друг другу при решении спорных вопросов, в которых задействованы другие. Не говоря уже про какие-то устные договоренности, которые забудут сообщить тем, кто “не с ними”. Я пока не знаю, как бороться с этой конкретной проблемой, но ее обязательно стоит учитывать, при построении процессов коммуникации.
В целом, работа на удаленке в долгосрочной перспективе может очень повлиять на корпоративную культуру. А значит, выиграют от этой ситуации те компании, руководители которых осознают важность управления коммуникациями и обладают знаниями, которые позволят найти способы влиять на людей в новой виртуальной реальности.
Вам будет интересно почитать: Как решать проблемы с планированием в ИТ.
Консультант, директор по разработке.
Умею делать эффективных менеджеров из инженеров и решать любые проблемы в области управления разработкой.
